Cтан регіональних медіа в Україні:
Воєнне видання
У цьому аналітичному звіті Media Development Foundation проводить риску під тим, що відбулося із незалежними регіональними редакціями за перші два місяці після повномасштабного вторгнення росії в Україну 24 лютого.


Дослідження за попередні роки читайте тут:

Вступ
Вступ
З початком повномасштабної війни, яку Росія розгорнула в Україні, надзвичайного тиску та змін зазнали усі сфери нашого життя, в тому числі — і робота медіа. У цьому аналітичному звіті ми підводимо риску під тим, що відбулося із незалежними регіональними редакціями за перші два місяці після вторгнення 24 лютого.

Два місяці – доволі великий період для адаптації до будь-якої кризи. Українські локальні медіа пережили першу фазу війни, пропустивши крізь себе сотні невідворотних втрат, тисячі історій, сотні тисяч співвітчизників, що втратили свою домівку, мільйони слів болі та горя.

Незалежні українські медіа працювали в режимі 24/7 без вихідних, захищаючи власні спільноти, даючи їм картину подій на фронті, інформуючи завчасно про повітряні тривоги від можливих бомбардувань та ракетних ударів. Новинна стрічка, дайджест та марафон – нові основні продукти редакцій, що розповсюджувались, в основному, через Youtube та Telegram. Медіа втратили частину команди, ланцюжок виробництва втрачав незамінні ланки. До того ж психологічний тиск, якого зазнали українські журналісти, є безпрецедентним для XXI століття. Ми ще довго будемо лікувати ці рани. Лідери локальних медіа не були готові до війни, що призвело до зниження продуктивності праці до мінімуму, а іноді і до розпаду медіаорганізацій. Завдяки власним запасам та донорській допомозі локальним медіа вдалося втриматися фінансово, але у перспективі 6 місяців майбутнє виглядає досить туманно.

Бізнес-моделі, які були налагоджені до повномасштабного військового вторгнення, зараз не функціонують. Члени команд працюють в умовах надзвичайного психологічного тиску, а самі команди часто розпорошені не лише в межах України, але і по всьому світу. Горизонт планування різко скоротився до одного тижня, в кращому випадку — місяця.

Усі ці дисбаланси потребують переосмислення для того, аби віднайти найкращі способи для їх виправлення. Проведене командою MDF дослідження є першим кроком на цьому шляху.

Мета цього звіту — допомогти усім стейкхолдерам на медіаринку глибше зрозуміти процеси, які були запущені в Україні з початком війни, які впливи це потенційно матиме на медіаринок та які потреби незалежних регіональних редакцій необхідно враховувати у першу чергу в короткій та середній перспективах.

Детальне пояснення вибірки та формування опитувальника наведено у розділі "Методологія". Також наприкінці звіту є секція "Рекомендації", в якій підсумовуються кроки, яких необхідно вжити для збереження та подальшої відбудови українського медіаринку.
КОРОТКИЙ ВИКЛАД
Воєнні дії загострили та підкреслили усі ті проблеми, які залишалися невирішеним в українських регіональних редакціях і до вторгнення 24 лютого. Про них наша дослідницька команда детально розповідала у попередньому дослідженні, за підсумками 2021 року.

В багатьох командах були розмиті ролі та обов'язки, й ця проблема стала ще більш помітною в умовах стресової та напруженої роботи. 29% респондентів зазначили, що кожен із членів команди виконує обов'язки кількох фахівців одночасно.

Ті медіа, які поверхнево працювали з аналітикою своїх маркетингових даних, нині не мають ресурсів щоби посилити роботу за цим напрямком. Серед 39 респондентів 30 змогли дати відповідь щодо змін у показниках аудиторії. Решті або бракувало знань, аби зчитати дані, або фахових членів у команді, які за це відповідають.

В редакціях, які не мали системного та довгострокового планування, не з'явилося планів щодо роботи в умовах війни. 38,4% респондентів вказали, що однією з проблем у їх роботі є неможливість планувати наперед. Переважна більшість редакцій нині планують свою роботу лише на тиждень наперед — таких 35,84%. На ці проблеми накладається і брак ресурсів: 69,12% респондентів відзначили дефіцит коштів для продовження нормального функціонування редакцій. Це ще одна низка дисбалансів, яку медіа потрібно буде вирівняти.

Звіт охоплює сфери менеджменту, фінансів, дистрибуції та роботи з аудиторією, контенту, які далі будуть пояснені детальніше.


частина 1
Робота на воєнних рейках
Менеджмент
Менеджмент
Менеджмент медіаорганізацій страждав від поєднання обов'язків різних посад в одній людині ще до повномасштабного вторгнення. Проте нестабільна кількість працівників, необхідність працювати з різних куточків країни та надзвичайне навантаження на психіку змушують працівників медіаорганізацій брати на себе обов'язки які зовсім не пов'язані з їхньою кваліфікацією. До того ж стратегічне та операційне планування, яке і до вторгнення було імплементовано не всюди, наразі звузилось до горизонту в тиждень.
Географія релокації
До 24 лютого 2022 року, редакції, які взяли участь у дослідженні, були рівномірно розподілені по всіх областях України, із незначним переважанням респондентів з Одеської та Запорізької областей (по 3 респонденти в цих областях, водночас інші області представлені 1-2 респондентами).

Втім, на момент заповнення опитувальника (середина квітня), географічний розподіл базування редакцій змінився: із переважанням Івано-Франківської, Вінницької, Запорізької та Одеської областей (по 2 респонденти в кожній).

Таким чином, ми відзначаємо переміщення редакцій із потенційно небезпечних для роботи та проживання міст у більш безпечні західні регіони. Проте також видно, що 60,5% редакцій залишились працювати у своїх регіонах.


Зміна кількості працівників
В майже половини — 48,64% респондентів — не змінилася кількість працівників у редакції. При цьому редактори та медіаменеджери, які заповнювали опитувальник, вказували, що вони докладають зусиль для того, аби зберегти основний склад редакції.

В 33,28% опитаних медіа кількість працівників навпаки, збільшилася. При чому мова йде про повноцінних членів команди, і лише в поодиноких випадках — це фрілансери чи волонтери.

17,93% респондентів вказали, що їхня команда зменшилася. При цьому провести кореляцію із географічним розташуванням редакцій не вдалося: зменшували кількість працівників медіа як зі сходу країни, так і з центральних, південних та західних областей.

Під найбільшим ризиком скорочення опинилися фрілансери: 3 з 39 опитаних медіа перестали співпрацювати саме з цим типом працівників, при цьому основний склад редакції ці медіа зберегли. І лише одне з опитаних медіа почало залучати фрілансерів як доповнення до основної команди, склад якої залишився незмінним.
Розподіл обов'язків
Попередні дослідження показували, що планування та розподіл обов'язків всередині команди все ще є проблемою для розвитку медіаорганізацій. Хоча вони все більше демонструють прагнення до стратегії та прогнозування власної діяльності. Війна точно не "обнулила" цей потяг, але суттєво його послабила, додавши хаотичну різноманітність підходів до організації робочих процесів.

Загалом можна спостерігати, що в редакціях існують на сьогодні три різні способи справлятися із розподілом обов'язків.

Перший (47% видань) – збереження умовно "довоєнного" поділу. Це редакції, які змогли або через перебування у більш безпечних містах, або через швидку адаптацію до нових умов зберегти більшу частину своїх працівників і, відповідно, процесів. Звісно, психоемоційний стан команди та загальна безпекова ситуація не дозволяють всім демонструвати довоєнний рівень продуктивності праці, але зі збереженими процесами редакції можуть поступово переходити на воєнні рейки більш осмислено.


Другий (29% видань) – суттєве розширення обов'язків членів команди, враховуючи додаткову зайнятість працівників як волонтерів або службовців ТрО та нові умови дистанційної роботи. Редактори стають грантовими менеджерами, журналісти ведуть сторінки в соцмережах, всі долучаються до створення матеріалів:

Як редактор я зараз шукаю гранти, веду Telegram канал, іноді пишу новини. Журналісти - волонтерять і пишуть новини, які самі пропонують, частково пишуть статті і для інших видань - зарубіжних або всеукраїнських, сисадміна перевела на півставки бо ми не буваємо у офісі, отже роботи йому немає, з рекламної менеджерки роблю ще одну грантову менеджерку
Центр
Третій (24% видань) – позмінна робота та чергування без чіткого розподілу обов'язків. Такий формат описується цитатою "всі роблять все". Подібний розподіл не залежить від географії перебування команди.

Насправді, зараз важко сказати, хто за що відповідальний, адже роботи дуже багато, вона часто не відповідає профілю виконавців, просто кожен робить, що може і допомагає іншим
Центр
Психоемоційний стан команди
Найчастіше редакції розповідають про те, що їхні команди почувають себе виснаженими (опитування проводилось після 40-го дня повномасштабного вторгнення). Виснаження настає через низку причин:
нічні повітряні тривоги, які порушують режим сну;


особистісні переживання, пов'язані з безпекою рідних;
відсутність вихідних (деякі редакції перейшли на позмінну роботу).
Відповідно, страждає продуктивність праці та комунікація всередині команди. Звісно, тут також впливає той фактор, що редакції повернулися до дистанційної роботи всередині команди (деякі працівники виїхали та не можуть повернутися). Але також і загальний несприятливий фон загострює емоційні зриви та конфлікти. Деякі редакції визнають, що цикл напруженість-зрив-стабільність-напруженість схильний повторюватися. Психологічне навантаження на членів команди є однією з найбільших проблем, з якими стикнулися редакції. 61,44% медіа кажуть, що зазнають такої проблеми.

При цьому приблизно половина редакцій висловлює також і розуміння важливості власної роботи в межах спільних зусиль усього суспільства, що дозволяє відчувати стриманий оптимізм:
Тримаємося, важко морально, але мужність захисників та працьовитість волонтерів підбадьорює!
Захід
Можна побачити, що у порівнянні з першими днями агресії, в деяких редакціях змогли дати раду надмірним емоціям через загальну стабілізацію, залучення послуг психолога, осмислену діяльність, яка, на думку працівників редакцій, прискорює та наближає перемогу над ворогом:
Всі працювали як дурні, але, мабуть, лише десь через місяць вдалось увійти в колію, якщо це так можна назвати. Нічні тривоги, особисті переживання вимотують… Мене також емоційно накривало, тому користалась можливостями для роботи з психологом для журналістів. Зараз ситуація більш-менш стабілізувалась у всіх
Захід
Проте відірваність від рідних міст та щоденні новини про обстріли ситуативно погіршують самопочуття працівників, підвищують тривожність та повертають у цикл стабільності й зривів.
Відсоток потужностей роботи
Ефективність своєї роботи змогли відрефлексувати 33 з 39 респондентів.
46,08% медіа відзначають, що відсоток потужностей їхньої роботи знизився. Серед причин: збільшення потоку новин і водночас психологічний тиск на команду, релокація редакцій та розпорошеність команд, повітряні тривоги.

Незначне зниження (потужність роботи в межах 90-70% від звичайного) відзначили 7 респондентів (17,92%). Ще 6 вказали, що потужності їх роботи впали нижче 50% від звичайного (15,36%).

60% через повітряні тривоги, релокейт частини команди
— Центр
Не зважаючи на складнощі, є й такі медіа, які змогли наростити свій робочий потік — таких 23,04%. Ще 15,36% змогли зберегти той же рівень потужності роботи, що і до військової ескалації.
Пишаюсь тим, що ми вміємо мобілізуватись у кризу. Вважаю, що працюємо на всі 100% як на таку маленьку команду і встигаємо створювати унікальні тексти, а не лише новини
— Центр
Горизонт планування
В одній із попередніх секцій 38,4% респондентів вказали, що однією з проблем у їх роботі є неможливість планувати наперед. Переважна більшість редакцій нині планують свою роботу лише на тиждень наперед — таких 35,84%. Ще 15,36% медіа працюють із горизонтом планування в 3 дні. Одна із редакцій, яка долучилася до опитування, взагалі планує лише на 1 день наперед.

Втім, є і такі медіа, які планують роботу на 6 місяців та до кінця року — по 5,12% відповідно. Ще 15,36% планують на місяць наперед, а 7,68% — на кілька тижнів.


Додаткові проблеми
Серед інших поширених проблем медіа — нестача людських ресурсів (46,08%), доступ до героїв (35,84%), відсутність можливості планувати роботу (38,4%).

23,04% респондентів відзначили також ускладнений доступ до інфраструктури як одну з проблем, з якою вони стикаються. 28,16% не можуть гарантувати безпеку для всіх членів команди. 10,24% вказали на недовіру з боку суспільства до журналістів.

Ще три редакції відзначили ризики, пов'язані з можливою мобілізацією журналістів: частина редакції може в будь-який момент випасти з роботи, а через брак кваліфікованих кадрів швидко вирівняти ситуацію не вийде.
Фінанси
Фінанси
Попередні дослідження вказували на те, що регіональні редакції намагалися побудувати комерційну модель задля забезпечення фінансової незалежності. Проте повномасштабне вторгнення Росії фактично зупинило рекламний ринок, відповідно редакціям тепер необхідно будувати нові моделі власного фінансування з нуля.

Проте чи не єдиним, наразі, можливим способом фінансування є залучення зовнішніх коштів – грантів. Тому переважна більшість медіаорганізацій зараз вимушено звертаються саме до цього механізму.
Ресурси, які вдалось зберегти
Більшість редакцій зберегли або всі, або більшість своїх матеріальних ресурсів. Це техніка (ноутбуки, інші комп'ютери, обладнання для запису подкастів, камери) та офіси в містах, звідки довелося виїхати. Серед тих, хто не зміг зберегти 100% своєї матеріальної бази основною причиною цього називають безпосередню атаку – в однієї з телекомпаній вийшла з ладу техніка для мовлення через влучання в електропідстанцію, офіс однієї з редакцій постраждав від вибуху.

Окремо стоїть питання фінансів, тому що навіть ті редакції, що зберегли техніку кажуть про те, що коштів на роботу стало значно менше. Залишаються власні заощадження, водночас команди втрачають частину людей через те, що не вдається виплачувати заробітні плати. Водночас є і частка медіапрофесіоналів, які працюють на "волонтерських засадах". Частина редакцій говорять про те, що їх виручила екстрена підтримка від профільних організацій – Media Development Foundation, Lviv Media Forum. Завдяки ним вдалося виплатити заробітні плати за березень та квітень.

При цьому дефіцит коштів виявився найбільшою проблемою опитаних медіа — її відзначили 69,12% респондентів.
Планування бюджету та наявність коштів
Майже всі редакції здійснюють бюджетне планування: 92,16% ствердно відповіли на це питання. Ще 5,12% таке планування не здійснюють, а 2,56% не змогли дати відповідь на питання.

Серед 39 медіа, які долучилися до опитування, 4 не змогли оцінити на скільки часу їм вистачить ресурсів. 3 редакції — що становить 7,68% — мають дуже малий запас міцності, їх коштів вистачить на наступні 1-2 тижні. Ще 23,04% мають запаси на наступний місяць та таким чином формують бюджет, з місяця на місяць.
Залучення грантового фінансування
81,6% редакцій вказали що скористалися механізмами залучення грантів від міжнародних організацій (подалися). Це означає, що переважна більшість незалежних регіональних редакцій – враховуючи тих, хто ще не подався – обізнана про подібний механізм фінансування та звернулись до нього в пошуку коштів у критичний час.

Основною причиною успішного отримання грантового фінансування є усталена хороша репутація медіаорганізації:
Завдяки професійному підходу, фокусуванню на якісній журналістиці та хорошій репутації.
Північ
Серед інших факторів, що допомагають регіональним виданням успішно податися на гранти – спрощення процедури заявки та об'єднання з іншими редакціями заради подачі спільного проєкту (по 1 редакції висловили такі причини).


22,9% редакцій зараз в процесі очікування відповідей від організацій, всі з них диверсифікують заявки, подаючись на 2-3 гранти одночасно.


Ті 19,4% видань, які зазначили, що не використовували грантовий механізм фінансування пояснюють це наступними причинами:
Не знайшли грант безпосередньо під свою діяльність, переживають, що не зможуть гарантувати успішну реалізацію проєкту;

Відсутність досвіду роботи з грантовими заявками, нерозуміння правильного підходу до них;
Думка, що регіональним виданням можуть грант не надати (представник 1 медіа назвав це "комплексом меншовартості").
Використання краудфандингу
Лише близько третини видань (31,6%) якимось чином спробували отримати фінансування від власної аудиторії. При цьому лише 3 редакції повідомляють про певний успіх в межах подібних кампаній – в одному випадку це пояснюється тим, що кошти йшли на волонтерство, у інших двох – вдалим темпом залучення коштів "до війни".

Інші ж медіа говорять про те, що досвід був невдалим – відсоток фінансування незначний, а в умовах війни, кажуть в редакціях, читачі воліють підтримувати власним коштом ЗСУ (Збройні сили України – ред.) та волонтерські ініціативи.
Дистрибуція, формати контенту та робота з аудиторією
Дистрибуція, формати контенту та робота з аудиторією
Зростаючий попит на швидкі новини та змінена інформаційна картина дня суттєво збільшили навантаження на редакції та процеси пов'язані з дистрибуцією. Як ми відзначали в наших попередніх дослідженнях, в багатьох регіональних редакціях робота з дистрибуцією не була системною і до війни. В нових умовах ця проблема стала більш помітною.
Показники аудиторії
З перших днів війни, в рази збільшився запит аудиторії на новинний контент. Як результат, збільшився трафік тих видань (як національних, так і регіональних – ред.), які змогли задовольнити цей попит та збільшити об'єм новинного контенту. Видання, які не продукують багато новин, спеціалізуються на лонгрідах та розслідуваннях або не відзначили суттєвого зростання аудиторії, або відзначили її зменшення.

Серед 39 респондентів 30 змогли дати відповідь щодо змін у показниках аудиторії. Один з респондентів/-ок пояснив це браком знань для того, аби зчитати та інтерпретувати дані, ще один/одна — що відповідний фахівець редакції був мобілізований.

У більшості медіа, які змогли проаналізувати дані щодо своєї аудиторії, вона зросла. Таких 26 видань (66,56%). При цьому 10,24% відзначають, що значний ріст аудиторії відбувся в перші дні воєнної ескалації, і потім показники почали стабілізуватися і наближатися до попереднього рівня.

10,24% респондентів відзначили падіння показників аудиторії. Серед причин вони називають DDoS атаки, блокування їх сторінок у Фейсбуці, проблеми зі створенням та публікацією контенту (ці складнощі відзначили 2 медіа, які працюють над журналістськими розслідуваннями).
Зміни між довоєнною та воєнною системами дистрибуції
Система дистрибуції регіональних видань, судячи з відповідей редакцій пішла трьома різними шляхами – або система не змінилась, або збільшилась кількість каналів дистрибуції, або редакція вирішує сконцентруватися на меншій кількості каналів.

Перший сценарій ("фактично нічого не змінилось") мають 38,5% редакцій. Вони говорять, що зберегли всі канали дистрибуції та мають ресурси на їхню підтримку.

Другий сценарій (збільшення каналів дистрибуції) мають 12,8% редакцій. Цікаво, що збільшення каналів стосується месенджерів – Telegram та Viber. Медіа кажуть, що з месенджерами досягається оперативність донесення інформації, до того ж люди активніше реагують на сповіщення на телефонах через необхідність перевіряти стан повітряної тривоги.

Третій сценарій (концентрація на меншій кількості каналів) мають 25,6% редакцій. Всі медіа, що висловили наявність такої системи кажуть, що зосередилися на діджиталі, відмовившись від друку, надлишкового телевізійного контенту або наповнення сайту.

Звісно, є і винятки. Три редакції сказали, що їхня система дистрибуції фактично зникла – стала хаотичною, відпала можливість друкувати газету або немає можливості планувати. Водночас 2 редакції вказали, що, фактично, довелося створити відділ дистрибуції з нуля.
Потреби редакцій
Найбільше редакції говорять про те, що мають певну ресурсну кризу, що не дозволяє працювати над побудовою системи дистрибуції без її вирішення. 28,2% редакцій вказали, що їм бракує фахівця для створення нормальної системи дистрибуції (SMM-фахівець або конкретно фахівець з дистрибуції). 25,6% редакцій говорять про те, що їм не вистачає коштів – на таргетинг реклами в соцмережах, на оплату праці тих спеціалістів, які є в штаті на сьогодні.


Превалює думка, що задля кращої дистрибуції необхідно ще більше піти в соцмережі (38,5%). Далі наводиться список соцмереж, у які редакція бажала б більше включитися (за зменшенням частоти згадок):
YouTube
Viber
Instagram
Telegram
Twitter
TikTok
Інші ж думки щодо розвитку дистрибуції мають поодинокі вираження, що означає слабку системність цього напрямку загалом. Вартують уваги думки про необхідність SEO (2 редакції), розуміння роботи з Google News (2 редакції), важливість планування та вироблення системи, що працюватиме і в мирний час (2 редакції). Також 2 редакції запевнили, що в них наразі все добре, та зміни не потрібні.
Контент
Контент
Локальні редакції за 2 місяці війни через біль і стрес перебувають у стані постійної трансформації свого редакційного плану. Процес трансформації контенту можна узагальнити такими етапами: «Шок» – медіа призупиняють поточні проєкти, зосереджуються виключно на новинах або взагалі критично знижують кількість контенту через небезпеку, необхідність релокації редакцій або дезорієнтованість керівництва. На цьому етапі виграли і навіть наростили аудиторію ті, хто зміг організувати власну роботу в режимі поточної хроніки або марафону, та зосередився на розвитку соцмереж. Другий, «Пристосування» – на цьому етапі керівники медіа намагалися знайти для медіа свою нішу, реагувати на запити аудиторій. Знову зʼявляються окремі проєкти (оглядові та проблемні статті, спецпроєкти на підтримку волонтерів, інтервʼю). Проблема в тому, що на цьому етапі багато локальних медіа стереотипно повторюють одні й ті ж сюжети – «історії тилу», «портрети військових і добровольців», «нариси про волонтерів». Виграють ті, хто першими починають працювати на перспективу, роблять не тільки історії, безпосередньо повʼязані з війною, а зосереджуються на довготривалих проєктах. Зараз ми на третьому етапі, коли йде переосмислення подальшої роботи медіа.
Основні формати, на які зараз витрачаються ресурси
Редакції зосередилися на швидкому інформуванні своїх аудиторій: 76,8% респондентів вказали, що створення контенту в форматі новин займає найбільше їх ресурсів. У цьому питанні існує тяглість з результатами попередніх досліджень, які теж говорили про фокусування на коротких новинних форматах. Також медіа багато працюють з аналітикою (28,16%), фото та відеоматеріалами (17,92%), репортажами (12,8%).

Окремо респонденти зазначали, що вкладають ресурси і в інформування аудиторій через месенджери та соцмережі — 17,92% опитаних редакцій працюють в цьому напрямку, роблять «переупаковку» контенту для різних платформ. 10,24% медіа працюють над журналістськими розслідуваннями, а ще 10,24% інвестують ресурси в роботу з довгими форматами (лонгріди, мультимедійні матеріали, документальні проекти). Цей тип контенту, окрім часу та залучення кваліфікованих працівників, вимагає й технічного обладнання, коштів та вирішення логістичних завдань.

Цих ресурсів не вистачає редакціям. Медіа вказують, що навіть новинарів не вистачає для повноцінної роботи. Окрім того, відчувається потреба в фактчекерах і відеографах (більшість редакцій працюють також з візуальним контентом – ред.). Таким чином бачимо, що проблема контенту впирається в фінанси, бо їх не вистачає для залучення необхідних спеціалістів та зовнішніх фрілансерів, співпраця з якими суттєво скоротилася.

Складнощів у виробництві контенту додає ще й недостатньо швидке отримання інформації — 51,2% редакцій вказали на цю проблему.

Дійсно ускладнився доступ до отримання інформації. З одного боку, не хочеться заважати владі і захисникам, можливо згущувати фарби чи здаватися шпигунами))
Захід
Неможливість отримувати коментарі від офіційних джерел — міська рада, поліція, обласна пресслужба майже не дають інформацію. Особливо це стосується наслідків агресії, хоча і по життєдіяльності не дають. Люди повиїжджали, керівники підрозділів ніби вже і не працюють. І ті хто на місці майже не відповідають
Схід
Два медіа, які займаються журналістськими розслідуваннями, відзначили що їм також набагато складніше створювати цей тип матеріалів через складнощі в доступі до інформації, які виникли через війну.
Які формати хочуть розвивати
Очевидно, що редакції бажають йти в напрямку довгих форм. Абсолютна більшість видань хочуть у тому чи іншому вигляді відходити від постійного новинного потоку – лише 3 редакції сказали, що хочуть розвиватися в новинному форматі. І навіть вони перераховують новини через кому з "довгими" матеріалами. Це також підтверджує думку про тяглість внутрішніх процесів, адже бажання до розвитку довгих форм висловлювали редакції і до початку повномасштабного вторгнення Росії. Крім того, редакції почали "перепаковувати" контент у абсолютно нові для себе формати – ютуб-програми, кепшн-відео.

Бачимо також, що війна суттєво вплинула на підхід до візуального – 15 редакцій (38,5%) хочуть розвивати візуальний контент. Це короткі та довгі новинні відео, фоторепортажі, документальні фільми, стріми. Окремо варто зазначити, що 2 редакції хочуть більше працювати із подкастами.

Також спостерігаємо поворот до людини, до заглиблення в побут та її переживання. Людські історії (як у текстовому, так і у відеовигляді) хочуть робити 23% видань, якщо ж поєднати цю цифру з репортажами та інтерв'ю, то вийде 41%. Таким чином, редакції відчувають втому від сухих інформаційних зведенть та запит своєї аудиторії на повернення до довгої форми оповіді про людей.

Редакції поступово відмовляються від "традиційної" подачі матеріалу – приділяють менше уваги наповненню матеріалами сайтів, переходячи натомість у соціальні мережі та ютуб з мультимедійними форматами: кепшн-відео, огляди, відеовипуски.

Окремо редакції вказали, що хотіли б посилити напрям аналітики та розслідувань, як у військовій сфері, так і у економічній. Про це сказали 38,5% медіа. Можемо припустити, що бажання розібратися у навколишній ситуації притаманне як працівникам медіаорганізацій, так і їхнім аудиторіям.
частина 2
Можливий план на майбутнє
Як медіа самі бачать свій майбутній розвиток
Як медіа самі бачать свій майбутній розвиток
У першу чергу варто сказати, що не всі зараз думають про ріст та розвиток, враховуючи поточні обставини. 6 редакцій (або 15,4%) вказали, що зарано говорити про будь-який ріст, коли на меті стоїть просте збереження редакції, а з плануванням на майбутнє є складнощі.

Інші ж редакції мають наснагу та сили шукати можливості розвитку власних організацій в створенні нових форматів, залучення додаткового фінансування і, відповідно, нових членів команди, співпраці з іншими редакціями.

Деякі редакції відчули, що наростили частину нової аудиторії. Особливо це стосується медіаогранізацій в регіонах, які прийняли внутрішньо переміщених осіб на своїй території. Відповідно, редакції вбачають можливість росту у задоволенні нових інформаційних потреб, які виникли протягом останніх двох місяців. Нові аудиторії з'являються і за кордоном через цікавість до подій в Україні. Редакції кажуть, що можливість співробітництва із іноземними журналістами у спільних проєктах теж може бути точкою росту видання.

Декілька редакцій говорять про те, що відчувають потребу розвивати місцеві спільноти та об'єднувати спільні зусилля громад. Така думка панує через те, що редакції відчули мобілізаційну силу спільнот та побачили це в показниках власної аудиторії, які, за їхніми словами, зросли в декілька разів (особливо це стосується Telegram)

Відповідно основними способами досягнення цих точок росту редакції називають:

  • подачу заявок на грантове фінансування (28,2%)

  • щоденну наполегливу працю (12,8%)

  • виділення часу та тих ресурсів, які залишилися на виробництво нового контенту (10,3%)
Інші думки, такі як впровадження коротко- та середньострокового планування, переклад субтитрів для відео та власних текстових матеріалів, реорганізація дистрибуції, зазначали по 1 редакції.
План дій на "після перемоги"
61,5% редакцій мають план на "після перемоги". Якщо прибрати відповіді про святкування, то вийде така картина. Висловлений загальний сентимент – бажання повернутися до довоєнних практик і правил. У медіа був чіткий план, стабільність, що дозволяло планування і можливість вчитися. Також видно, що є запит на зближення різних регіонів країни та учасників регіональних спільнот. Редакції хочуть після війни поїхати робити репортажі про визволені міста, зберігати пам'ять про війну серед звичайних жителів, відбудовувати спільноти з тих, хто виїхав і повернувся назад.

Ті редакції, що мають такий план, позначають свою готовність дивитися в майбутнє, яке, як відчувається, нестиме в собі потужний оновлювальний потенціал. Тому редакції хочуть оновити сайт, регулярно робити нові для себе формати контенту. В цілому медіа націлені зробити якісний стрибок в організації своєї роботи, наприклад, через створення медіахолдингу.

Цікаво також відзначити, що у планах "після перемоги" набагато менше присутня фінансова складова. Поодинокі редакції кажуть, що треба буде диверсифікувати доходи та потужніше працювати з моделями монетизації, які в основі мають фінансування за рахунок аудиторії.

З глибинних інтерв'ю та розуміння ситуації в редакціях випливає те, що план на "після перемоги", в цілому, написаний широкими мазками – як бажана діяльність, візія або утопія, а не безпосередня стратегія.
Рекомендації
РЕКОМЕНДАЦІЇ
Спираючись на зібрані дані та на експертні оцінки фахівців, залучених до створення цього звіту (повний перелік авторів можна переглянути в розділі "Команда"), ми виокремили низку рекомендацій як підтримати та зберегти українські медіа.

Ці рекомендації будуть корисними для донорів та інших учасників ринку, що зацікавлені у збереженні медіаландшафту в Україні:

Команда та управління роботою редакції
В першу чергу треба забезпечити базові умови безпеки для команди, що включає в себе релокацію членів команди та їх сімей, надання технічного обладнання та спорядження для репортажів з "поля" (бронежилети, каски, жилети зі знаком "Press").
Збір фідбеку від працівників щодо їх стану та умов роботи в організації (раз в квартал у форматі гугл форми, наприклад).
Стабілізувати психоемоційний стан, використовуючи комплексні інструменти: робота з психологом індивідуально або в команді, групові сесії з керівництвом щодо психологічного стану та надання підтримки ("звірка годинників"). Визначення графіку роботи та відпочинку для кожного члену команди.
Перерозподіл обов'язків всередині команди та чітке визначення зон відповідальності кожного співробітника та КРІ, на які вони орієнтуватимуться в роботі надалі.
Мати щонайменше щотижневе планування роботи редакції, намагатися збільшувати горизонт планування, напрацювати нову систему комунікації в менеджменті

Випрацювати процедуру відбору, інтерв'ювання кандидатів на вакантні посади та онбординг нових працівників (чек-лісти: канали комунікації, доступи, правила, стратегія, інше)
Провести цільове навчання команди чи окремо її членів відповідно до нових потреб редакції, наприклад, СЕО займається волонтерством/ пішов в ЗСУ, а проектна менеджерка/шеф-редакторка має управляти редакцією без попереднього досвіду управління; або при залученні в команду нових співробітників комерційного відділу провести їх навчання. Для навчання необхідно визначити, які теми важливі, залучити зовнішніх експертів та скласти графік.
Фінансовий менеджмент редакції
Провести аудит наявних ресурсів, оптимізувати витрати редакції, розробити фінансові плани (P&L) песимістичний, оптимістичний та реалістичний
Визначити відповідального за монетизацію та фандрейзинг та створити фандрейзинговий відділ, скласти план надходжень від донорів
Навчитися працювати із механізмами залучення грантових коштів, пошуком релевантних програм фінансування та основами грантового/проектного менеджменту. Через крах рекламного ринку для багатьох медіа це стало основним джерелом для залучення ресурсів і збереження редакцій.
Стратегія
Після стабілізації команди прописати спільно стратегію роботи редакції у воєнний час та після перемоги. Розробити стратегічні плани її виконання до кінця року.
Визначити стратегічні цілі (2-3) та задачі для подальшого слідування виконання стратегії.
КОНТЕНТ
Провести аудит потужностей роботи редакції та того контенту, які медіа створює. Визначити контентні лінійки які мають найбільший запит в аудиторії, та сконцентруватися на виробництві професійної та етичної журналістики
Навчити редакції працювати з передовими інструментами для збору та верифікації інформації онлайн (наприклад, CrowdTangle, TweetDeck). Опанування цих інструментів допоможе зменшити вплив географічної віддаленості для тих редакцій, які були змушені покинути свої рідні міста і переїхати з міркувань безпеки.
Є проблема з випадінням ланок ланцюга створення медіа продуктів (міграція, волонтерство etc.) Потрібно замінити ці ланки, та навчити нових працівників, що потребує до 2 місяців. Відповідно потрібні навчальні програми і для базових працівників, і для середньої ланки медійників.
Продукт
За час війни сайти регіональних медіа неодноразово були атаковані хакерами. Саме тому важливо провести аудит технічної безпеки та забезпечити надійний захист від DDoS атак.
Забезпечити безпеку персональних даних, пристроїв, доступів. Як індивідуальну (журналістів, редакторів), так і колективну (дані редакції). Потрібно пам'ятати про цифрову безпеку.
Перенести всі сайти медіа на надійний і захищений сервер.


Методологія
Методологія
Для збору даних були використані методи анкетування та проведення глибинних інтерв'ю.
Загалом до дослідження долучилися 39 редакцій.


Вибірка формувалася наступним чином:
регіональні незалежні редакції
медіа з усіх регіонів України
працівники (або частина працівників)
перебувають на контрольованій території;
редакція продовжувала роботу під час воєнної ескалації
навіть у обмеженому режимі, з використанням соцмереж та цифрових платформ і месенджерів
Питання сформульовані в анкету за принципом основних потреб, які виникли після повномасштабного вторгнення
безпека
(релокація)
продовження роботи
(наявність ресурсів, фінансування),
планування власної безпосередньої діяльності та організації робочих процесів у нових умовах.
Більше про Дослідницький підрозділ та послуги MDF читайте тут:
Команда
Тетяна Гордієнко
PhD студентка з медіа та комунікацій Могилянської школи журналістики, медіаекспертка в галузі контенту, редакційного планування, сторітелінгу
Андрій Боборикін
виконавчий директор УП. Фахівець з цифрового маркетингу, розвитку медіапродуктів та медіаспільнот, побудови моделей фінансування для медіа
Євгенія Олійник
PhD, керівниця відділу досліджень Media Development Foundation, медіаекспертка в галузі стратегічного розвитку та планування, фандрейзингу, медіаменеджменту
Євген Заславський
виконавчий директор Media Development Foundation, фахівець з медіаменеджменту, стратегічного розвитку та операційного планування, пошуку та побудови моделей фінансування для медіа
Андрій Діхтяренко
шеф – редактор newsgathering на Суспільному, головний редактор інтернет-ЗМІ «Реальна газета», голова ГО «Фронтир
Валерій Гармаш
СЕО медіахолдингу «Має Сенс». Засновник онлайн-видання 6262.com.ua. Фахівець з побудови комерційних відділів, налагодження систем оцінки ефективності, пошуку та побудови моделей фінансування для медіа
Катерина Титарчук
проєктна менеджерка у Media Development Foundation
Максим Срібний
магістр Могилянської школи журналістики, дослідник у Media Development Foundation. Фахівець з контент аналізу медіа, кількісних, так і якісних методів оцінки медіа
Анастасія Мороз
проєктна менеджерка в MDF
Вадим Дідик
проєктний менеджер в MDF

© All Rights Reserved
Media Development Foundation