Незалежні регіональні медіа в Україні:
зазираючи у майбутнє
Щороку Media Development Foundation проводить дослідження серед незалежних регіональних медіа щодо менеджменту, фінансів, створення та дистрибуції контенту.
Цей звіт підготовано на основі опитування 35 медіа, яке було проведено в жовтні-листопаді 2021 року.

Дослідження реалізоване за підтримки Антикорупційної ініціативи ЄС (EUACI).


Дослідження за попередній рік читайте тут:

КОРОТКИЙ ВИКЛАД
В 2021 році регіональним медіаменеджерам нарешті стало очевидно, що без системної роботи зі своїми медіа як із цифровими продуктами подальший розвиток неможливий. Так само неможливо й зберегти позиції на медіаринку, який стрімко змінюється.

Більшість опитаних видань мають стратегії розвитку, думають про зростання аудиторії та просування, інвестують у збільшення обсягу контенту та диверсифікують доходи. Проте відсутність досвіду у розвитку цифрових продуктів та медіаменеджменті як такому заважає суттєвій частині опитаних медіа тримати необхідний темп змін для досягнення організаційної сталості.

Ще одним важливим завданням для медіа є розмежування ключових позицій в організації — CEO, головного редактора, комерційного директора — та рівномірний розподіл обов'язків між членами команди. Те, як ключові люди в організації виконують свою роботу напряму впливає на функціонування самої організації.

Менеджмент
Менеджмент
Vision or fiction
Абсолютним трендом 2021 року серед медіаменеджерів було бажання зазирнути у майбутнє. Масовий запит на стратегічні сесії та стратегічне планування говорить про те, що більшість респондентів не мають розуміння вектора довгострокового розвитку своїх організацій, що безумовно зрозуміло в умовах 2020-21 років. Водночас це є критичною проблемою, яку потрібно вирішувати в першу чергу, оскільки її рішення диктує решту активностей.

Видання, засновані журналістами, здебільшого страждають від відсутності поділу функцій керівника проекту, головного редактора та комерційного директора. Усі проблеми організаційного розвитку, а також проблеми дистрибуції та монетизації проекту є наслідком цієї "родової травми". Відповідно, створення "топ-менеджменту" організації хоча б на рівні окремих функцій головного редактора та операційного директора, який би відповідав за зростання аудиторії та монетизацію — це найважливіше завдання на шляху до організаційної трансформації.
Медіа взялися за планування —
на стратегічному та операційному рівні
Медіа навчилися утримувати рівновагу в умовах постійної турбулентності ринку — настільки, що нарешті стали планувати всерйоз, а не лише на тиждень вперед під час понеділкових "летючок". 77% медіа-респондентів зазначили, що проводять стратегічні планування, де визначають пріоритети на рік вперед. 51,4% мають прописані KPI (англ. Key Performance Indicators — ключові показники ефективності) своєї роботи, а 31,4% — мають середньострокове планування.

Водночас з початком активної практики стратегування, редакції зрозуміли — просто покликати всіх на нараду і назвати її «стратегічною сесією» замало. Аби визначити пріоритети на рік, а то й кілька років наперед, не обійтись без аудиту організації, аналізу ефективності, глибинних інтерв'ю з командою та розуміння того, як побудувати стратегічну сесію ефективно. Стратегія має бути робочим інструментом, а не нудним pdf-файлом, що припадає пилюкою десь на жорсткому диску керівника організації. Звідси – активно зростаючий запит медіа на допомогу зі стратегуванням. 71,4% відзначили, що їм потрібна сесія стратегічного планування. Цей запит є як з боку медіаменеджерів, так і журналістів.
Планування в медіа на стратегічному та операційному рівні
Втім, після надихаючої сесії зі стратегування починаються будні. Як розкласти далеку і світлу мету на щоденні задачі, визначити відповідальних, оцінити ефективність та досягнути результату на операційному рівні?
82,9% респондентів вказали, що користуються інструментами для планування роботи команди. Серед улюблених інструментів – Google Sheets, Docs, Calendar (користуються 42,9%) та Trello (25,7%). Інші інструменти (Asana, Slack, Бітрікс24, KindReminderBot) – 8,6%.
Використання інструментів для планування роботи команди
Брак рук і багатозадчність
Ефективно розподіляти обов'язки між членами команди – один з найбільших викликів для регіональних медіа на сьогодні. З одного боку медіа розуміють, що аби вижити, потрібно диверсифікувати формати контенту, медіуми, платформи дистрибуції, джерела доходу. Та, як завжди, бракує ключових ресурсів – кадрів та коштів.

Наприклад, у багатьох редакціях обов'язки головного редактора та СЕО зазвичай виконуються однією і тією ж самою людиною. У деяких випадках, ця людина ще й відповідає за комерційну складову видання. Таке поєднання нерідко призводить до того, що той, хто повинен займатись важливим – стратегічним розвитком організації, змушений витрачати час на дрібні термінові задачі.

Водночас якісних спеціалістів не так просто знайти, а втримати – ще важче. Наприклад, кваліфіковані та досвідчені менеджери з продажів, яких регіональним редакціям найбільше не вистачає, за їхніми словами, навіть у великих містах є рідкістю. Тому, очікувано, команди шукають гібридні рішення: або вчити журналіста навичкам продажів, або вчити комерційних менеджерів з інших галузей основам медіабізнесу. Обидва шляхи видаються дешевшими і швидшими на перший погляд, але довшими у довгостроковій перспективі, адже у навчання такої людини потрібно вкласти багато ресурсів.

І редакції вкладають. Або ж шукають освітні можливості для своїх працівників. Абсолютно всі респонденти вказали, що займаються освітою своєї команди чи заохочують її членів брати участь в освітніх ініціативах.
Кого редакціям не вистачає найбільше?
Регіональним медіа бракує менеджерів середньої ланки, які в основному навчають навичкам інших членів команди й забезпечують високу якість контенту. Це члени команди, які є носіями інституційної пам'яті для всієї медіаорганізації. Вони виконують більш складні функції, ніж члени команди, що знаходяться на нижчому щаблі.

З іншого боку, нестача базових фахівців вказує на кризу в сфері в цілому. Ринок не насичений професіоналами, які хочуть працювати в регіональних медіа. Водночас задовольнити цей попит мають як навчальні заклади, так і освітні ініціативи за межами системи вищої освіти.

92% медіа мають виклики в управлінні командою. Й не дивно, бо в 2021 в регіональних медіа зберіглася тенденція мати гібридне робоче місце, і тільки час від часу перетинатися в ньюзрумі для «звірення годинників». Але є й доволі великі медіа, які назавжди відмовилися від офісу для редакційної частини медіа, в той же час сейлзи досі зберігають свою «точку зборки».

Все більше медіаменеджери згадують, що їм не вистачає ейчарів та кращих практик в правлінні персоналом. Щоб «об'єднати людей», «покращити психічне здоров'я» і «посилити командний дух» менеджери потягнули свої команди в гори, на яхти та закордон. Це все звісно чудові ініціативи, які ще дуже далекі від реально необхідного інструментарію для управління людьми, спільного цілепокладання та покращення ефективності.

Частина тієї ж тенденції – експерименти з віддаленою роботою з дорогими спеціалістами – медіаменеджери частіше наймали ключових людей в команду з іншого міста чи області.

Всі опитані видання зазначили, що в них немає булінгу в команді, проте 57% медіа зазначили, що мають конфлікти. Причинами суперечок називають професійне вигорання та неефективне управління (незбалансованість видів завдань; понаднормові навантаження).
Фінанси
Фінанси
Монетизація – наріжний камінь медіа – за останні роки все частіше стає об'єктом пильної уваги медіаменеджерів. Вони прагнуть трансформувати свою організацію у сталий бізнес, а отже – знайти шляхи отримання регулярного доходу. У переважній більшості випадків редакції скеровують свою увагу на рекламну модель. Регіональні видання створюють комерційні відділи, намагаються шукати партнерів серед місцевого бізнесу, опановують формати нативної реклами, що, авжеж, допомагає їм стати більш незалежними від політиків, бізнесменів чи будь-яких інших зовнішніх впливів.
Досвід роботи з моделями читацької підтримки
Особливість функціонування регіональних медіа полягає в тому, що вони працюють на локальному рівні, що логічно передбачає їх тісний зв'язок із місцевою громадою та бізнесом. Водночас, самі медіа не бачать можливості утворювати партнерства з локальними бізнесами, хоча в останніх є потреба та бюджет на замовлення рекламних послуг.

Як наслідок, практично весь локальний рекламний бюджет витрачається на платформах Google і Facebook. Серед локальних виробників контенту порівняно низька конкуренція, а запит на маркетингові компетенції бізнесів у регіонах зростає. Таким чином, медіапроекти могли б створити нові можливості для монетизації, задовольняючи попит на якісний рекламний контент для місцевих брендів.

Однією з ключових проблем більшості учасників опитування є відсутність бюджету розвитку. Спираючись виключно на органічне зростання, ці медіа розвиваються або дуже повільно, або стагнують, а у разі кризи мають високий шанс зникнути.

В попередньому дослідженні ми зазначали, що медіа допомагають локальному бізнесу в SMM супроводі. Це дає надію, що медіабізнеси зможуть забрати частину функцій локального бізнесу з маркетингу/пошуку клієнтів, а підприємці зможуть сконцентруватися на якості послуг та продуктів. Ті медіа, які розгорнули послуги SMM супроводу, активно переходять на наступний рівень і відкривають контент-студії. Створення якісного контенту у співпраці з бізнесами є чудовим сигналом про пошук моделей монетизації та оздоровлення медіаринку.

Модель прямої читацької підтримки поки що тільки-но починає впроваджуватися в Україні, й саме в регіонах вона має найбільший довгостроковий потенціал. Трендом минулого року став запуск reader revenue models у низці незалежних українських медіа від національного до гіперлокального рівня — Українська правда, hromadske, Liga.net, The Ukrainians, Цукр. Це процес, який базується на взаємній довірі між медіа та аудиторією: видання пропонує читачам контент, очікуючи при цьому фінансової підтримки.

Наразі більшість опитаних медіа в тій чи іншій мірі експериментували з читацькою підтримкою і задоволені результатами. Водночас, жодне медіа не розраховує на читацьку модель підтримки, як на основне джерело фінансування, в найближчому майбутньому. І все таки, майже всі опитані мають плани інвестувати ресурси в розвиток читацької моделі чи краудфандингу.

Розвиток спільнот навколо місцевих видань — це тривалий процес, який потребує суттєвих інвестицій, а відповідно має стати однією зі стратегічних цілей організації та важливим видатковим рядком бюджету розвитку, щоб дати відчутний результат.


Відсутність диверсифікації
та фокус на рекламній моделі
Дослідження охоплює 35 незалежних регіональних медіа зі всіх регіонів України. Відповіді респондентів щодо моделей монетизації показують, що основними джерелами фінансування для них є реклама та грантові кошти. Секретом полішенеля є те, що грантові кошти є важливою інвестицією для запуску та розвитку незалежних видань у регіонах. Втім, грантовий ринок не може і не має утримувати всі незалежні регіональні медіа.

Щоб конкурувати, мати високу якість контенту та утримувати провідних журналістів, незалежні медіа мають розвивати широку лінійку послуг та продуктів, які можуть приносити їм дохід (проведення заходів, програматік, нативна реклама, сервіси і т.д.). Фокусування лише на одній моделі, на жаль, зараз є невиправданим ризиком. Український медіаринок підштовхує медіа до фактично побудови системи медіабізнесів, де прибуток досягається через синергію кількох різних бізнес-процесів.
Джерела доходу
На сьогодні реклама – джерело доходу, що зростає найшвидше, попри те, що воно досі не є основним (грантова підтримка досі складає 60-100% бюджету медіа). Гра за правилами ринку не завжди призводить до погіршення якості журналістики, прикладом цього є
Наявність альтернативних джерел доходу – радше виняток, а не правило. Програми підтримки читачами недоступні для регіональних видань (не всі всеукраїнські медіа можуть їх запровадити), бо людей, що готові підтримувати локальні організації власним коштом, достатньо мало. Проте можлива ситуація, коли медіаорганізація поєднує власну роботу як ЗМІ, та як підприємство. Регіональні телевізійні канали можуть працювати як відеопродакшени, знімаючи, приміром, рекламу для локального бізнесу. Редакції можуть надавати послуги з SMM для бізнесу.
Видання зі Слов'янська, що на Сході України, початково створювалося на комерційних принципах, як і будь-яке інше підприємство. Видання доволі швидко вийшло в нуль, а зараз отримує стало комерційно прибутковим.
6262.com.ua
RIA Media (власники медіамережі "20 хвилин") проводили просвітницькі конференції з місцевими бізнесами та маркетологами про можливість реклами для них в медіа.
RIA Media
Меншість опитаних видань планують свою роботу через Excel, детально прораховуючи собівартість всіх своїх продуктів, без урахування сезонних, прогнозованих та ситуативних ринкових змін.

Близько 40% мають фінансове планування, та приймають на основі цього управлінські рішення. У порівнянні з попереднім роком, відбувся ріст — від 33% до 40 %. Це очевидний прогрес, враховуючи, що через пандемію Covid-19 майже усі плани медіа були зруйновані. Водночас для успішного функціонування медіаорганізацій та медіаринку в цілому, необхідно щоб фінансове планування здійснювали не лише найсильніші видання, а усі медіа. Наразі ж ми бачимо ситуацію, коли 60% – більшість – не використовують інструменти фін планування, та фактично будують свої організації наосліп.

Ще одна з найбільших проблем регіональних медіа — відсутність окремого комерційного відділу та окремої людини, що відповідала б винятково за комерційну складову. В деяких редакціях один працівник може поєднувати декілька функцій: 50% часу працювати журналістом і ще 50% — менеджером із продажів. Іноді функції менеджера з продажів поєднує зі своєю роботою головний редактор.
Комерційний відділ в медіа
Один з основних зсувів, які відбулися в час пандемії — це перехід бізнесів з офлайну в онлайн, до активного використання цифрового маркетингу. Половина з опитаних медіа побачили та скористалися цією можливістю. Вони розширили свій перелік інструментів для надання рекламних послуг та роботи в межах партнерств.
Партнерства в медіа
77% редакцій мають медіакіт, ця позитивна тенденція означає, що в медіаорганізацій з'явилося розуміння своїх комерційних послуг та їхньої вартості. Проте, не завжди медіакіт є документом яким користуються та який оновлюють на регулярній основі.

Помітно дуже багато взаємозв'язків між медіакітом, вартістю послуг, заробітними платами та системою надання знижок для клієнтів. Це чотири фактори, які дуже сильно впливають один на одного. Редакції, в яких є правильно розроблений медіакіт та є чітке розуміння ціни послуг, які вона надає, рідше роблять знижки ніж ті редакції, в яких медіакіт відсутній. Якщо редакція дуже занижує ціну за свої послуги, вона самостійно підриває ринок, на якому працює.

Директори комерційних медіа скаржаться на грантові проекти за невміння вести себе на ринку: «Вони (медіа з грантовим фінансуванням) намагаються працювати з комерційною моделлю, але деформують ринок — встановлюють високі зарплати, водночас демпінгують ціни на рекламні продукти. Це впливає і на роботу комерційних видань, адже їм доводиться опускати ціни на свої послуги, водночас вони страждають фінансово і не можуть піднімати заробітні плати для працівників до такого ж рівня, як це роблять грантові медіа. Потім, коли редакції запускають системи великих знижок на свої продукти та послуги, вони не враховують, що починають впливати на ринок у довготерміновій перспективі. У короткотерміновій перспективі зароблені гроші допомагають редакції тут і зараз. У довготерміновій перспективі медіа не зможуть підняти ціни на ці послуги та продукти, аби заробляти на цьому кошти».

Знецінення продуктів та надання значних знижок (до 50%) пов'язане з відсутністю розуміння ціноутворення продуктів, які продає комерційний відділ.

Виходом із ситуації є імплементація фінансового планування, розрахунок вартості роботи всіх своїх співпробітників, продуктів на кожному етапі виробництва, і встановлення реаль
Дистрибуція, формати контенту та робота з аудиторією
Дистрибуція, формати контенту та робота з аудиторією
Головне завдання дистрибуції — давати аудиторії релевантний контент через використання різноманітних платформ та інструментів. Аудиторія медіа не є однорідною, тому частина людей можуть підписатися на улюблене медіа в Facebook чи Telegram і споживати його контент там, а дехто може тримати головну сторінку улюбленого сайту серед закладок у браузері. Тому робота з дистрибуцією контенту, розуміння власної аудиторії та форматів контенту, на які варто робити акцент, дуже тісно пов'язані.
Налагодження цих процесів вимагає й відповідної кваліфікації. Тому пошук хорошого спеціаліста знову ж таки вимагає встановлення ринкової заробітної плати для цього члена команди. Доволі часто один із членів команди поєднує свої основні функції та бере на себе додаткові: наприклад, пише матеріали й відстежує дані Google Analytics, формує маркетингові звіти.

Соціальні мережі залишаються важливим джерелом трафіку для українських регіональних медіа. Водночас редакції часто публікують доволі стандартні пости, які складаються з посилання на матеріал та короткої підводки. Медіа бракує системного підходу до налаштування дистрибуції через соцмережі — вони радже роблять ставку на поширення контенту, але не на розбудовування власної спільноти.

І якщо із основами SMM редакції більш-менш розібралися, то ситуація із знанням SEO (Search Engine Optimization) може бути кращою. І в редакціях є запит на поглиблення цих знань: вони навчилися зчитувати базову інформацію з аналітики і відповідно до них коригувати роботу редакції. Але водночас цього не достатньо для того, щоби залучати не лише звичну лояльну аудиторію, але і нову. Наприклад, 54% редакцій не знають як зацікавити молодь до 25 років. Основною проблемою вбачають те, що молоді не цікаві новинні сайти, і що самі медіа не можуть увійти на майданчики, де молодь споживає контент (наприклад, в ТікТок).

Більшість опитаних медіа думають про розмір своєї аудиторії і хочуть її збільшити. 97% опитаних відповіли, що розуміють, хто є їхнім читачем. Зокрема, вони так само розуміють, хто є ядром їхньої аудиторії. Але лише 14,3% вказали, що мають 2 або більше портретів аудиторії — її аналіз та сегментування цим медіа ще потрібно провести, щоб краще розуміти хто споживає їх контент та як взаємодіяти із цими людьми.

Основна комунікація медіа зі своїми читачами відбувається через публічні сторінки та групи в соціальних мережах (97%), 31% - через коментарі на сайті, 27% - через email-розсилку, 23% - через офлайн заходи, 20% - через стріми, 14% - через сервіси підписки. Також 82,9% респондентів зазначили, що в їх редакціях немає фахівця, який би займався просуванням медіа.

Дивною у 2021 році є опора регіональних видань на дистрибуцію у Facebook. Незважаючи на те, що ця платформа справді має велику частку української аудиторії (16-18 млн активних користувачів), отримання звідти суттєвого органічного трафіку вимагає як кількісних, так і якісних зусиль. Підсумовуючи, медіа не мають системної стратегії в роботі з аудиторією, тому можуть скеровувати свої зусилля та ресурси на використання тих інструментів чи підходів, які дають слабкі результати.

Також значна частка учасників вказали, що не мають у команді людини відповідальної за маркетинг, а також бюджету на платне просування контенту (як і бюджету розвитку), але при цьому майже всі вони сказали, що працюють над просуванням свого контенту. Відповідно, під "просуванням" в даному випадку розуміється просто розміщення посилань на сторінці видання, а стратегія зростання у Facebook спирається виключно на органічне зростання сторінки.
Відповідальність за зростання аудиторії медіа
Аудиторія медіа
Усі мільйонники мають стратегію розвитку (100%), серед стотисячників та десятитисячників ситуація трішки гірша - 77% і 80% відповідно. Найгірша ситуація з стратегічним баченням у невеликих медіа з аудиторією до 50 000 уніків - 62%. Таким чином, тут відзначаємо позитивну кореляцію - медіа, які мають стратегію щодо зростання аудиторії, є успішнішими в залученні аудиторії, ніж ті, у кого такої стратегії немає.

Таким чином, тут відзначаємо позитивну кореляцію - медіа, які мають стратегію щодо зростання аудиторії, є успішнішими в залученні аудиторії, ніж ті, у кого такої стратегії немає.

Регіональні Facebook-спільноти в Україні досі є величезною втраченою можливістю для місцевих медіа, аудиторія яких за замовчуванням визначається місцем проживання та/або інтересом до нього. Але для того, щоб зробити це швидко та ефективно, слід виділити бюджет на платне залучення підписників Facebook-сторінки, а також мати у команді спеціаліста, який відповідатиме за цей напрямок.
Основна ціль медіа щодо роботи з соцмережами
Приблизно така ж ситуація і з SEO-напрямком. Більшість учасників відзначає зростання пошукового трафіку, але це зростання — переважно органічне (сайти накопичують контент, якісь ключові слова спрацьовують, йде трафік). Істотна частка респондентів проводили SEO-аудит своїх видань і навіть реалізовували запропоновані зміни, але в умовах алгоритмів, що постійно змінюються, робити це потрібно постійно, як і мати операційну можливість швидко реагувати на ці зміни.
SEO трафік
Зважаючи на те, що ніхто з респондентів не назвав Google Discover та Google News серед джерел свого трафіку, відсутня системна робота з інструментом Google Search Console, який дозволяє цей трафік аналізувати. При цьому з погляду зростання аудиторії (особливо в регіонах) ці джерела мають значно більший потенціал, ніж Facebook після 2018 року.

Враховуючи позначений респондентами фокус на трафіку на сайт, дивним виглядає вибір Instagram, Telegram та Youtube як каналів дистрибуції – конверсія залучення користувача в переходи на сайт там якраз мінімальна. Очевидно, це результат того, що за зростання аудиторії відповідають головний редактор і власник (особливо там, де це — та сама людина), а не спеціалісти з досвідом у цій галузі.
Медіа як продукт
Медіа як продукт
Беручи до уваги той факт, що здебільшого медіа почали змінювати фокус з суто журналістської діяльності на бізнес-орієнтовані процеси, сучасне українське регіональне медіа все ще залишається територією журналістів, а не технологій. Підтвердженням для цієї тези виступають відповіді регіональних медіа на питання щодо розвитку медіа як продукту.
Медіа та аналіз даних
Жоден з учасників опитування не має окремої людини в команді, яка відповідає за роботу з даними.

Не дивлячись на те, що хвиля інтересу та шум довкола роботи з даними вже давно минули, українські медіа все ще не налагодили системну роботу з ними. Тобто, збір, обробка та аналіз даних або не виконується зовсім, або виконується ким завгодно крім спеціально виділених під цей процес людей. Це доволі дивно, беручи до уваги той факт, що об'єм даних, які генерують медіа, зазвичай значно більший, ніж у середньостатистичного бізнесу.

Регіональним медіа потрібно зрозуміти, що робота з данними допомагає зрозуміти стан речей та визначити напрям руху. Будь-які планування, розрахунки та стратегічні сесії не матимуть жодного сенсу доти, доки результати роботи кожного відділу редакції не будуть відстежуватись на регулярній основі людиною, яка розуміється на розрахунках.
Хто займається обробкою даних?
Українські медіа не використовують
можливості платформ
Українські регіональні медіаменеджери досі вчаться розуміти ландшафт технологій у медіа та досі не сприймають можливості, що пропонують великі платформи, як можливості.

Лише 26% від усіх опитаних використовують АМР від Google для дистрибуції контенту, жоден з опитаних не використовує Facebook IA, не кажучи вже про інші плаформи.

Враховуючи той факт, що АМР є одним із ключових факторів, які використовує Google для сортування сторінок у пошуковій видачі, не використовувати їх з тих чи інших причин — доволі незрозуміла тенденція. Хоч і вважається, що АМР може негативно впливати на доходи від реклами, зростання пошукового трафіку компенсує цю нестачу у довгостроковій перспективі.
Використання можливостей великих платформ
Медіа та нові формати
Не дивлячись на той факт, що медіа як продуктова платформа розвивається не дуже стрімко, видання дуже активізувались у напрямку розширення видів контенту, які вони продукують.

Відео починає займати все більше і більше уваги регіональних медіаменеджерів, що є хорошим проявом з точки зору дистрибуції знань та донесення думок. Проте це дуже складний формат з точки зору привернення уваги. Українські медіаменеджери ще не навчились активно захоплювати увагу за допомогою текстів, а вже планують робити це за допомогою відеоконтенту. Лише одиниці медіабізнесів вміють вдало використовувати відео для розповсюдження інформації. Тому виданням варто оцінювати свої сили та ресурси — чи дійсно вони можуть інвестувати неймовірну кількість ресурсів у відеопродакшен.

Бажання українських медіа розвиватися можна побачити неозброєним оком, проте, медіа занадто сильно концентруються на поточних редакційних процесах, що дуже негативно впливає на якісні показники росту бізнесів та доходів.

Головна порада яку можливо дати, це: "Доки ви зосереджені на операційних процесах, ваш продукт залишається на місці, якщо рухатись у такому ж темпі – то просто не буде що продавати."
Контент
Контент
Формування контенту в регіональних медіа залежить від низки чинників: від стратегічних цілей видання (якщо вони визначені та прописані у стратегії), від редакційної політики, від наявності усіх необхідних кадрів у редакції та рівня їх фахової підготовки, від особливостей регіону та місцевої громади. А також від політичної ситуації в країні і навіть світових тенденцій, як то тренд на конструктивну журналістику або мікс розважального та пояснювального контенту.

Під впливом цих чинників, короткий інформаційний контент переважно домінує в регіональних медіа. "Короткий" контент (наприклад, новини, інформаційні замітки, анонси) швидше підготувати, за допомогою великого обсягу інформаційного контенту простіше залучити широку аудиторію, для його створення не потрібне володіння специфічними навичками (як, наприклад, це необхідно для роботи із мультимедійним контентом).
Медіа, що долучилися до дослідження, в середньому публікують близько 24 матеріалів на добу, з них новинних – 22. Водночас редакції почали відходити від практики передруку пресрелізів без змін: 85,7% респондентів вказали, що не роблять такого. Окрім того, редакції у середньому публікують близько 17,5 неновинних матеріалів щотижня.

У виданнях респондентів в середньому працюють 5-6 штатних журналістів. При цьому 94,3% відзначили, що вони не укомплектовані всіма необхідними кадрами. Серед тих, кого не вистачає найбільше, редакції називали рекламних менеджерів (54,3%), SMM-спеціалістів (40%), журналістів (25,7%), фотографів та відеооператорів (25,7%).

Кадровий голод має потужний вплив на те, як та який контент виробляють медіа. У разі якщо медіа встановлює чіткий KPI щодо кількості матеріалів, які має створити редакція за обраний період, це може підштовхнути журналістів та редакторів оцінювати виконану роботу за показником кількості, а не якості. Якщо водночас в ньюзрумі бракує робочих рук, це може ще більше підштовхнути редакцію до технічно простих у створенні матеріалів. Водночас, медіааналітика підтверджує, що інформування місцевої спільноти — це не єдина роль, яку виконують регіональні медіа як такі. Вони також важливі для залученості місцевих громад до політичного життя регіону, участі у виборах, підзвітності місцевої влади. Медіа важливо стежити за тим, чим живе їх громада, місто, регіон. З цієї точки зору, важливо підтримати інтерес регіональних редакцій до створення контенту в тих форматах, які вони не могли спробувати через брак знань чи ресурсів.

48,6% респондентів вказали, що їм бракує ресурсів для роботи із відеоконтентом, 14,3% — на проведення журналістських розслідувань, ще 14,3% — на створення мультимедійних лонгрідів, 11,4% — на створення подкастів.

В цілому, 77,8% опитаних медіа публікують журналістські розслідування. У половині випадків розслідування робить журналіст, який працює і над іншими матеріалами.

Опитані медіа вказали, що хочуть покращити свої навички в сторітелінгу при створенні матеріалів та створювати журналістські розслідування. Серед тематичних напрямів медіа цікавлять бізнес, економіка, фінанси — про це вказали 62,9% опитаних редакцій.

Диверсифікація форматів та тематичних напрямів у контенті важлива й для забезпечення більшої стійкості медіа. Таким чином, медіа можуть охоплювати більше коло аудиторії та пропонувати потенційним партнерам ширший вибір інструментів та опцій для спільних проектів.

97,1% опитаних редакцій працюють із відеоформатом, водночас редакції зазначили, що потребують додаткового навчання у цій сфері. Журналістам редакцій також потрібні додаткові знання щодо таких форматів: ігри, інфографіка, експлейнери. Трохи менше — щодо подкастів та тестів.

Диверсифікація у контенті в медіа присутня у випадку, коли йдеться про роботу з соцмережами. 60% роблять традиційні публікації для соцмереж, поєднуючи лінк на матеріал та підводку, 46% додають до постів такого типу інфографіку, відео та меми.

Розроблений стайлбук чи редакційні настанови для журналістів є у 63,9% опитаних медіа. У 75% медіа є прописана редполітика. Водночас 41,7% хотіли б отримати допомогу чи консультації щодо розробки цих документів.

Регіональні видання розуміють, що самого лише контенту недостатньо, тому вони працюють і з галузями SMM, маркетингу, створення бренду та розробки стратегій дистрибуції. Також вони звертають увагу на збір та аналіз даних, що дозволяє краще організувати роботу в редакцію.


Рекомендації
РЕКОМЕНДАЦІЇ
МЕНЕДЖМЕНТ
Розробити цілісну стратегію розвитку, з визначеним вектором довгострокового розвитку. Регулярно проводити аудит організації та оновлювати стратегічні цілі.
Налагодити розподіл обов'язків серед команди для зменшення кількості конфліктів та збалансування видів завдань для різних позицій в редакції. Для цього можна використовувати CRM системи, встановлювати чіткі KPI та OKR.
Відмежувати функції керівника проекту, головного редактора та комерційного директора.
Розвивати менеджерів середньої ланки всередині команди.
ФІНАНСИ
Запровадити або удосконалити фінансове планування. Приділяти цьому процесу відповідну увагу, а не займатися ним за залишковим принципом.
Заснувати комерційний відділ, за який відповідатиме окрема людина в команді.
Диверсифікувати моделі монетизації.
Працювати з моделлю читацької підтримки. Розвиток спільноти навколо місцевих видань рекомендовано зробити частиною стратегії розвитку.
Налагодити зв'язки із місцевою громадою та бізнесами. Побудувати нові моделі монетизації через задоволення попиту на місцях на рекламний контент та просування.
Працювати з медіакітом як з інструментом видання, яким користуються всі члени команди та який регулярно переглядається та оновлюється.
Враховувати особливості функціонування місцевих медіаринків, зв'язок між запропонованими продуктами й послугами та ціноутворенням.
ДИСТРИБУЦІЯ
Розробити системний підхід до дистрибуції та роботи із соцмережами. Брендувати свій контент у соцмережах та посилювати видимість свого медіа у інформаційному просторі.
Робити ставку не лише на поширення контенту, але й на розбудову спільноти навколо медіа.
Проводити системний аналіз аудиторії, виокремити її сегменти та створити стратегію із їх залучення. Запровадити окрему позицію для фахівця з маркетингу, який працюватиме із цим напрямком.
Обирати ті платформи для дистрибуції, які відповідають стратегічним цілям медіа. Наприклад, якщо ціль медіа залучати трафік на сайт, не варто вкладати ресурси в YouTube, Telegram, які приносять мало переходів із цих платформ на сайт медіа.
Працювати з інструментами SEO, Google Search Console, AMP.
МЕДІА ЯК ПРОДУКТ
Працювати із даними, налагодивши системний збір, обробку та аналіз даних. Використовувати зібрані дані для планування та стратегування.
Запровадити системну роботу з медіа як продуктом.
КОНТЕНТ
Диверсифікувати формати та тематичні напрямки у контенті для більшої стійкості медіа, створення більшої кількості потенційних продуктів та послуг, які видання потім може монетизувати.
Методологія
Методологія
MDF щороку досліджує динаміку розвитку та потреби незалежних регіональних медіа в Україні. Цей звіт підготовлено на основі інтерв'ю проведених в жовтні-листопаді 2021 року. До участі в дослідженні відібрано 35 медіа за критеріями:
географічні
медіа з усіх регіонів України
контент
сучасний, відповідає журналістським стандартам, різний за жанрами
роль, яку медіа відіграють в своїй громаді
провідні медіа в своїх регіонах, хоч і різні за чисельністю аудиторії
типи
онлайн, ТБ, друковані, радіо та конвергентні
Анкета для опитування складалася зі 176 питань у наступних секціях:
Менеджмент та
управління командою
Бізнес-модель, фінансове
планування і монетизація
Дистрибуція та аудиторія
Медіа як продукт
Контент та
управління редакцією
Більше про Дослідницький підрозділ та послуги MDF читайте тут:
Команда
Євгенія Олійник
PhD, керівниця відділу досліджень Media Development Foundation, медіаекспертка в галузі стратегічного розвитку та планування, фандрейзингу, медіаменеджменту
Євген Заславський
виконавчий директор Media Development Foundation, фахівець з медіаменеджменту, стратегічного розвитку та операційного планування, пошуку та побудови моделей фінансування для медіа
Тетяна Гордієнко
PhD студентка з медіа та комунікацій Могилянської школи журналістики, медіаекспертка в галузі контенту, редакційного планування, сторітелінгу
Максим Срібний
магістр Могилянської школи журналістики, дослідник у Media Development Foundation. Фахівець з контент аналізу медіа, кількісних, так і якісних методів оцінки медіа
Андрій Боборикін
виконавчий директор УП. Фахівець з цифрового маркетингу, розвитку медіапродуктів та медіаспільнот, побудови моделей фінансування для медіа
Тетяна Кулькова
операційна директорка Media Development Foundation. Медіаекспертка з цифрового маркетингу та дистрибуції з 15 річним досвідом налагодження маркетингових процесів у організаціях
Тімур Александров
Product Manager у Influ2. Фахівець з розвитку медіапродуктів, продуктової аналітики та стратегування
Вадим Дідик
аналітик у Media Development Foundation. Фахівець з SMM, дистрибуції та цифрової аналітики в медіа
Юлія Саліженко
креативна директорка Platfor.ma. Експертка з управління командою, медіаменеджменту та операційного планування
Валерій Гармаш
СЕО медіахолдингу «Має Сенс». Засновник онлайн-видання 6262.com.ua. Фахівець з побудови комерційних відділів, налагодження систем оцінки ефективності, пошуку та побудови моделей фінансування для медіа
За участю:
Олена Богінська
редакційна директорка Genesis
Ольга Руденко
головна редакторка The Kyiv Independent
Дарина Шевченко
виконавча директорка The Kyiv Independent
Дослідження реалізоване за підтримки Антикорупційної ініціативи ЄС (EUACI).

© All Rights Reserved
Media Development Foundation