Медіа навчилися утримувати рівновагу в умовах постійної турбулентності ринку — настільки, що нарешті стали планувати всерйоз, а не лише на тиждень вперед під час понеділкових "летючок". 77% медіа-респондентів зазначили, що проводять стратегічні планування, де визначають пріоритети на рік вперед. 51,4% мають прописані KPI (англ. Key Performance Indicators — ключові показники ефективності) своєї роботи, а 31,4% — мають середньострокове планування.

Водночас з початком активної практики стратегування, редакції зрозуміли — просто покликати всіх на нараду і назвати її «стратегічною сесією» замало. Аби визначити пріоритети на рік, а то й кілька років наперед, не обійтись без аудиту організації, аналізу ефективності, глибинних інтерв'ю з командою та розуміння того, як побудувати стратегічну сесію ефективно. Стратегія має бути робочим інструментом, а не нудним pdf-файлом, що припадає пилюкою десь на жорсткому диску керівника організації. Звідси – активно зростаючий запит медіа на допомогу зі стратегуванням. 71,4% відзначили, що їм потрібна сесія стратегічного планування. Цей запит є як з боку медіаменеджерів, так і журналістів.

Втім, після надихаючої сесії зі стратегування починаються будні. Як розкласти далеку і світлу мету на щоденні задачі, визначити відповідальних, оцінити ефективність та досягнути результату на операційному рівні?
82,9% респондентів вказали, що користуються інструментами для планування роботи команди. Серед улюблених інструментів – Google Sheets, Docs, Calendar (користуються 42,9%) та Trello (25,7%). Інші інструменти (Asana, Slack, Бітрікс24, KindReminderBot) – 8,6%.

Ефективно розподіляти обов'язки між членами команди – один з найбільших викликів для регіональних медіа на сьогодні. З одного боку медіа розуміють, що аби вижити, потрібно диверсифікувати формати контенту, медіуми, платформи дистрибуції, джерела доходу. Та, як завжди, бракує ключових ресурсів – кадрів та коштів.

Наприклад, у багатьох редакціях обов'язки головного редактора та СЕО зазвичай виконуються однією і тією ж самою людиною. У деяких випадках, ця людина ще й відповідає за комерційну складову видання. Таке поєднання нерідко призводить до того, що той, хто повинен займатись важливим – стратегічним розвитком організації, змушений витрачати час на дрібні термінові задачі.

Водночас якісних спеціалістів не так просто знайти, а втримати – ще важче. Наприклад, кваліфіковані та досвідчені менеджери з продажів, яких регіональним редакціям найбільше не вистачає, за їхніми словами, навіть у великих містах є рідкістю. Тому, очікувано, команди шукають гібридні рішення: або вчити журналіста навичкам продажів, або вчити комерційних менеджерів з інших галузей основам медіабізнесу. Обидва шляхи видаються дешевшими і швидшими на перший погляд, але довшими у довгостроковій перспективі, адже у навчання такої людини потрібно вкласти багато ресурсів.

І редакції вкладають. Або ж шукають освітні можливості для своїх працівників. Абсолютно всі респонденти вказали, що займаються освітою своєї команди чи заохочують її членів брати участь в освітніх ініціативах.

Дослідження охоплює 35 незалежних регіональних медіа зі всіх регіонів України. Відповіді респондентів щодо моделей монетизації показують, що основними джерелами фінансування для них є реклама та грантові кошти. Секретом полішенеля є те, що грантові кошти є важливою інвестицією для запуску та розвитку незалежних видань у регіонах. Втім, грантовий ринок не може і не має утримувати всі незалежні регіональні медіа.

Щоб конкурувати, мати високу якість контенту та утримувати провідних журналістів, незалежні медіа мають розвивати широку лінійку послуг та продуктів, які можуть приносити їм дохід (проведення заходів, програматік, нативна реклама, сервіси і т.д.). Фокусування лише на одній моделі, на жаль, зараз є невиправданим ризиком. Український медіаринок підштовхує медіа до фактично побудови системи медіабізнесів, де прибуток досягається через синергію кількох різних бізнес-процесів.

Меншість опитаних видань планують свою роботу через Excel, детально прораховуючи собівартість всіх своїх продуктів, без урахування сезонних, прогнозованих та ситуативних ринкових змін.

Близько 40% мають фінансове планування, та приймають на основі цього управлінські рішення. У порівнянні з попереднім роком, відбувся ріст — від 33% до 40 %. Це очевидний прогрес, враховуючи, що через пандемію Covid-19 майже усі плани медіа були зруйновані. Водночас для успішного функціонування медіаорганізацій та медіаринку в цілому, необхідно щоб фінансове планування здійснювали не лише найсильніші видання, а усі медіа. Наразі ж ми бачимо ситуацію, коли 60% – більшість – не використовують інструменти фін планування, та фактично будують свої організації наосліп.

Ще одна з найбільших проблем регіональних медіа — відсутність окремого комерційного відділу та окремої людини, що відповідала б винятково за комерційну складову. В деяких редакціях один працівник може поєднувати декілька функцій: 50% часу працювати журналістом і ще 50% — менеджером із продажів. Іноді функції менеджера з продажів поєднує зі своєю роботою головний редактор.

Один з основних зсувів, які відбулися в час пандемії — це перехід бізнесів з офлайну в онлайн, до активного використання цифрового маркетингу. Половина з опитаних медіа побачили та скористалися цією можливістю. Вони розширили свій перелік інструментів для надання рекламних послуг та роботи в межах партнерств.

77% редакцій мають медіакіт, ця позитивна тенденція означає, що в медіаорганізацій з'явилося розуміння своїх комерційних послуг та їхньої вартості. Проте, не завжди медіакіт є документом яким користуються та який оновлюють на регулярній основі.

Помітно дуже багато взаємозв'язків між медіакітом, вартістю послуг, заробітними платами та системою надання знижок для клієнтів. Це чотири фактори, які дуже сильно впливають один на одного. Редакції, в яких є правильно розроблений медіакіт та є чітке розуміння ціни послуг, які вона надає, рідше роблять знижки ніж ті редакції, в яких медіакіт відсутній. Якщо редакція дуже занижує ціну за свої послуги, вона самостійно підриває ринок, на якому працює.

Директори комерційних медіа скаржаться на грантові проекти за невміння вести себе на ринку: «Вони (медіа з грантовим фінансуванням) намагаються працювати з комерційною моделлю, але деформують ринок — встановлюють високі зарплати, водночас демпінгують ціни на рекламні продукти. Це впливає і на роботу комерційних видань, адже їм доводиться опускати ціни на свої послуги, водночас вони страждають фінансово і не можуть піднімати заробітні плати для працівників до такого ж рівня, як це роблять грантові медіа. Потім, коли редакції запускають системи великих знижок на свої продукти та послуги, вони не враховують, що починають впливати на ринок у довготерміновій перспективі. У короткотерміновій перспективі зароблені гроші допомагають редакції тут і зараз. У довготерміновій перспективі медіа не зможуть підняти ціни на ці послуги та продукти, аби заробляти на цьому кошти».

Знецінення продуктів та надання значних знижок (до 50%) пов'язане з відсутністю розуміння ціноутворення продуктів, які продає комерційний відділ.

Виходом із ситуації є імплементація фінансового планування, розрахунок вартості роботи всіх своїх співпробітників, продуктів на кожному етапі виробництва, і встановлення реаль

Налагодження цих процесів вимагає й відповідної кваліфікації. Тому пошук хорошого спеціаліста знову ж таки вимагає встановлення ринкової заробітної плати для цього члена команди. Доволі часто один із членів команди поєднує свої основні функції та бере на себе додаткові: наприклад, пише матеріали й відстежує дані Google Analytics, формує маркетингові звіти.

Соціальні мережі залишаються важливим джерелом трафіку для українських регіональних медіа. Водночас редакції часто публікують доволі стандартні пости, які складаються з посилання на матеріал та короткої підводки. Медіа бракує системного підходу до налаштування дистрибуції через соцмережі — вони радже роблять ставку на поширення контенту, але не на розбудовування власної спільноти.

І якщо із основами SMM редакції більш-менш розібралися, то ситуація із знанням SEO (Search Engine Optimization) може бути кращою. І в редакціях є запит на поглиблення цих знань: вони навчилися зчитувати базову інформацію з аналітики і відповідно до них коригувати роботу редакції. Але водночас цього не достатньо для того, щоби залучати не лише звичну лояльну аудиторію, але і нову. Наприклад, 54% редакцій не знають як зацікавити молодь до 25 років. Основною проблемою вбачають те, що молоді не цікаві новинні сайти, і що самі медіа не можуть увійти на майданчики, де молодь споживає контент (наприклад, в ТікТок).

Більшість опитаних медіа думають про розмір своєї аудиторії і хочуть її збільшити. 97% опитаних відповіли, що розуміють, хто є їхнім читачем. Зокрема, вони так само розуміють, хто є ядром їхньої аудиторії. Але лише 14,3% вказали, що мають 2 або більше портретів аудиторії — її аналіз та сегментування цим медіа ще потрібно провести, щоб краще розуміти хто споживає їх контент та як взаємодіяти із цими людьми.

Основна комунікація медіа зі своїми читачами відбувається через публічні сторінки та групи в соціальних мережах (97%), 31% - через коментарі на сайті, 27% - через email-розсилку, 23% - через офлайн заходи, 20% - через стріми, 14% - через сервіси підписки. Також 82,9% респондентів зазначили, що в їх редакціях немає фахівця, який би займався просуванням медіа.

Дивною у 2021 році є опора регіональних видань на дистрибуцію у Facebook. Незважаючи на те, що ця платформа справді має велику частку української аудиторії (16-18 млн активних користувачів), отримання звідти суттєвого органічного трафіку вимагає як кількісних, так і якісних зусиль. Підсумовуючи, медіа не мають системної стратегії в роботі з аудиторією, тому можуть скеровувати свої зусилля та ресурси на використання тих інструментів чи підходів, які дають слабкі результати.

Також значна частка учасників вказали, що не мають у команді людини відповідальної за маркетинг, а також бюджету на платне просування контенту (як і бюджету розвитку), але при цьому майже всі вони сказали, що працюють над просуванням свого контенту. Відповідно, під "просуванням" в даному випадку розуміється просто розміщення посилань на сторінці видання, а стратегія зростання у Facebook спирається виключно на органічне зростання сторінки.

Приблизно така ж ситуація і з SEO-напрямком. Більшість учасників відзначає зростання пошукового трафіку, але це зростання — переважно органічне (сайти накопичують контент, якісь ключові слова спрацьовують, йде трафік). Істотна частка респондентів проводили SEO-аудит своїх видань і навіть реалізовували запропоновані зміни, але в умовах алгоритмів, що постійно змінюються, робити це потрібно постійно, як і мати операційну можливість швидко реагувати на ці зміни.

Жоден з учасників опитування не має окремої людини в команді, яка відповідає за роботу з даними.

Не дивлячись на те, що хвиля інтересу та шум довкола роботи з даними вже давно минули, українські медіа все ще не налагодили системну роботу з ними. Тобто, збір, обробка та аналіз даних або не виконується зовсім, або виконується ким завгодно крім спеціально виділених під цей процес людей. Це доволі дивно, беручи до уваги той факт, що об'єм даних, які генерують медіа, зазвичай значно більший, ніж у середньостатистичного бізнесу.

Регіональним медіа потрібно зрозуміти, що робота з данними допомагає зрозуміти стан речей та визначити напрям руху. Будь-які планування, розрахунки та стратегічні сесії не матимуть жодного сенсу доти, доки результати роботи кожного відділу редакції не будуть відстежуватись на регулярній основі людиною, яка розуміється на розрахунках.

Українські регіональні медіаменеджери досі вчаться розуміти ландшафт технологій у медіа та досі не сприймають можливості, що пропонують великі платформи, як можливості.

Лише 26% від усіх опитаних використовують АМР від Google для дистрибуції контенту, жоден з опитаних не використовує Facebook IA, не кажучи вже про інші плаформи.

Враховуючи той факт, що АМР є одним із ключових факторів, які використовує Google для сортування сторінок у пошуковій видачі, не використовувати їх з тих чи інших причин — доволі незрозуміла тенденція. Хоч і вважається, що АМР може негативно впливати на доходи від реклами, зростання пошукового трафіку компенсує цю нестачу у довгостроковій перспективі.

Не дивлячись на той факт, що медіа як продуктова платформа розвивається не дуже стрімко, видання дуже активізувались у напрямку розширення видів контенту, які вони продукують.

Відео починає займати все більше і більше уваги регіональних медіаменеджерів, що є хорошим проявом з точки зору дистрибуції знань та донесення думок. Проте це дуже складний формат з точки зору привернення уваги. Українські медіаменеджери ще не навчились активно захоплювати увагу за допомогою текстів, а вже планують робити це за допомогою відеоконтенту. Лише одиниці медіабізнесів вміють вдало використовувати відео для розповсюдження інформації. Тому виданням варто оцінювати свої сили та ресурси — чи дійсно вони можуть інвестувати неймовірну кількість ресурсів у відеопродакшен.

Бажання українських медіа розвиватися можна побачити неозброєним оком, проте, медіа занадто сильно концентруються на поточних редакційних процесах, що дуже негативно впливає на якісні показники росту бізнесів та доходів.

Головна порада яку можливо дати, це: "Доки ви зосереджені на операційних процесах, ваш продукт залишається на місці, якщо рухатись у такому ж темпі – то просто не буде що продавати."

Медіа, що долучилися до дослідження, в середньому публікують близько 24 матеріалів на добу, з них новинних – 22. Водночас редакції почали відходити від практики передруку пресрелізів без змін: 85,7% респондентів вказали, що не роблять такого. Окрім того, редакції у середньому публікують близько 17,5 неновинних матеріалів щотижня.

У виданнях респондентів в середньому працюють 5-6 штатних журналістів. При цьому 94,3% відзначили, що вони не укомплектовані всіма необхідними кадрами. Серед тих, кого не вистачає найбільше, редакції називали рекламних менеджерів (54,3%), SMM-спеціалістів (40%), журналістів (25,7%), фотографів та відеооператорів (25,7%).

Кадровий голод має потужний вплив на те, як та який контент виробляють медіа. У разі якщо медіа встановлює чіткий KPI щодо кількості матеріалів, які має створити редакція за обраний період, це може підштовхнути журналістів та редакторів оцінювати виконану роботу за показником кількості, а не якості. Якщо водночас в ньюзрумі бракує робочих рук, це може ще більше підштовхнути редакцію до технічно простих у створенні матеріалів. Водночас, медіааналітика підтверджує, що інформування місцевої спільноти — це не єдина роль, яку виконують регіональні медіа як такі. Вони також важливі для залученості місцевих громад до політичного життя регіону, участі у виборах, підзвітності місцевої влади. Медіа важливо стежити за тим, чим живе їх громада, місто, регіон. З цієї точки зору, важливо підтримати інтерес регіональних редакцій до створення контенту в тих форматах, які вони не могли спробувати через брак знань чи ресурсів.

48,6% респондентів вказали, що їм бракує ресурсів для роботи із відеоконтентом, 14,3% — на проведення журналістських розслідувань, ще 14,3% — на створення мультимедійних лонгрідів, 11,4% — на створення подкастів.

В цілому, 77,8% опитаних медіа публікують журналістські розслідування. У половині випадків розслідування робить журналіст, який працює і над іншими матеріалами.

Опитані медіа вказали, що хочуть покращити свої навички в сторітелінгу при створенні матеріалів та створювати журналістські розслідування. Серед тематичних напрямів медіа цікавлять бізнес, економіка, фінанси — про це вказали 62,9% опитаних редакцій.

Диверсифікація форматів та тематичних напрямів у контенті важлива й для забезпечення більшої стійкості медіа. Таким чином, медіа можуть охоплювати більше коло аудиторії та пропонувати потенційним партнерам ширший вибір інструментів та опцій для спільних проектів.

97,1% опитаних редакцій працюють із відеоформатом, водночас редакції зазначили, що потребують додаткового навчання у цій сфері. Журналістам редакцій також потрібні додаткові знання щодо таких форматів: ігри, інфографіка, експлейнери. Трохи менше — щодо подкастів та тестів.

Диверсифікація у контенті в медіа присутня у випадку, коли йдеться про роботу з соцмережами. 60% роблять традиційні публікації для соцмереж, поєднуючи лінк на матеріал та підводку, 46% додають до постів такого типу інфографіку, відео та меми.

Розроблений стайлбук чи редакційні настанови для журналістів є у 63,9% опитаних медіа. У 75% медіа є прописана редполітика. Водночас 41,7% хотіли б отримати допомогу чи консультації щодо розробки цих документів.

Регіональні видання розуміють, що самого лише контенту недостатньо, тому вони працюють і з галузями SMM, маркетингу, створення бренду та розробки стратегій дистрибуції. Також вони звертають увагу на збір та аналіз даних, що дозволяє краще організувати роботу в редакцію.